Modstand mod forandringer

Modstand mod forandringer

De fleste har som udgangspunkt ingen modstand mod forandringer som sådan, men derimod
modstand mod organisatoriske forandringer, der kan virke truende mod en værdifuld gruppenorm
eller kultur. Modstand mod organisatoriske forandringer kan komme til udtryk på forskellige måder og kan
have sit udspring i forskellige årsager.Det kan være en general modstand mod organisatoriske forandringer, der indebærer ny læring eller udvikling. Den kan være svær og kompleks at løsne op, da den ofte ikke er erkendt af medarbejderen. Den udspringer typisk af en usikkerhed og angst for alt, der er anderledes, og som bryder de vante og kendte rutiner. Men det kan helt reelt også handle om krav til læring eller udvikling, som ikke giver mening for den enkelte.

Konsekvenser

Det kan være en modstand, der går på de faktiske konsekvenser, eller de konsekvenser man
forestiller sig vil opstå. Det kan fx være trusler mod gruppenormer, sammenhængskraft og
social integration. Men truslerne kan også være konkrete i form af tab. Det kan være tab af
job og livsgrundlag, mangeårige tilkæmpede privilegier, sociale investeringer, kompetencer der
ikke længere skal bruges, eller det kan være tab af status og indsigt eller af selvrespekt og identitet.
Og det må anerkendes, at disse tab kan føre til selv meget store frustrationer.
Så kan det være en modstand, der ikke har med forandringen og omstruktureringen at gøre,
men med den måde organisationen fungerer på i det daglige. Her bevirker forandringen, at
den får realiteterne og hverdagen frem i lyset. Medarbejderne opdager  måske, at hverdagen

igennem længere tid har været problematisk i forhold til beskyttelse af liv og lemmer, trivsel og
psykisk velbefindende, passende arbejdsmængder eller et anstændig tempo. Det kan også
handle om, at forandringerne gør det klart, at man igennem længere tid har været for psykologisk
opslugt af organisationen, at jobbet har krævet for meget af ens psyke.
Endelig kan det være den type af modstand, der handler om ledelsens måde at håndtere forandringerne
eller omstruktureringen på. Her vil modstanden meget ofte skyldes manglende
respekt for medarbejdernes vurderinger af forandringen, manglende lydhørhed over for ideer,
beslutninger eller prioritering af, hvordan forandringen eller omstruktureringen også kunne
gennemføres.
Modstanden kan ligeledes handle om utilstrækkelig opmærksomhed og anerkendelse af de
naturlige tabsoplevelser, medarbejderne oplever. Eller modstanden kan være en reaktion på en
utilstrækkelig og mangelfuld information fra ledelsens side.

• Tjek og synliglighedsliste
• Konkret konsekvens
• Afdæk på forhånd, hvilke muligheder og risici,
• der kan være forbundet med forandringen.
• Vil forandringen havde konsekvenser for
• den enkelte eller for gruppen i forhold til
• sammenhængskraft eller social integration?
• Psykologisk konsekvens
• Vi reagerer forskelligt på forandringer. Ved at
  turde tage en åben dialog om, hvordan forandringer
  påvirker os, kommer forskellene
  frem i lyset.
• Det betyder, at den enkelte bliver
  mere afklaret omkring, hvordan man kan
  håndtere forandringerne. Ellers risikerer vi, at
  medarbejdere bliver ”ramt” af forandringerne
  og bliver ofre.
  Mængde
• Beskriv præcist, hvor meget det forventes, at der skal forandres.
• Hastighed
• Hvor hurtigt vil I gennemføre forandringen?
• Del det endelige mål op i en masse delmål
• med datoer og deadline.
• Kompleksitet
  Forsøg så vidt det er muligt at løsne en evt.
  kompleksitet op i enkle forklaringer og strategier.
  Det er vigtigt ikke kun at beskrive,
  hvad målet med forandringerne skal være,
  men også præcist, i mindste deltalje, hvordan
  det skal ske.
• Hjælpespørgsmål
• Mister vi job, livsgrundlag, privilegier eller

• evt. sociale investeringer?
• Kan jeg fortsat bruge mine kompetencer, eller skal jeg tilegne mine nye?
• Vil arbejdsmængden stige?
• Skal jeg flyttes til andre lokaliteter?
• Skal jeg sidde med nye kolleger?
• Kender vi alle vores nye roller og ansvarsområder?
• Påvirker forandringerne min status, indsigt,
  selvrespekt og identitet?
• Vil forandringerne øge min stress og mindske
  min trivsel?
• Har vi det allesammen ens med forandringerne?
• Hvor meget skal der forandres?
• Inden for hvilke områder kan forandringernes
  mærkes?
• Specielt hvor i organisationen kommer forandringerne
  til at kunne mærkes?
• Hvornår skal forandringerne være gennemført?
• Hvor langsomt kan forandringerne gennemføres?
• Hvordan sikrer vi den bedste koordinering
  gennem forandringsprocessen?
• Stopper vi op engang imellem og tjekker,
  hvordan det går?
• Hvorfor laver vi netop disse forandringer?
• På hvilke måde har vi tænkt os at gennemføre
  forandringerne?
• Kræver forandringerne at nogle tilegner sin
  særlige kompetencer?
• Hvordan ser strategien ud i forhold til mål,
  delmål og ned i detaljen?

Ovenstående er gennemtænkte løsninger og ikke som det sker i de fleste tilfælde, vi laver et hurtigt quick fix og fyrer den og den medarbejder hovedløst og kalder det så “omkostnings” reduceringer så er den på plads, hvilket det selvklart ikke er ved en sådan løsning der er baseret på den øjeblikkelige situation.